邯郸

上半年,有10家上市房企净利润增长超200%。主要是因为这个原因!

2018年08月15日来源:明源地产研究院行业动态责任编辑:srl

两个人正在穿越丛林,突然,一只老虎出现在远处,向他们冲过来。其中一个人立刻从包里拿出跑鞋穿上。

 

另一个人惊奇地看着他说,你以为穿上跑鞋就可以跑得过老虎吗?

 

穿鞋的那个人回答道:我不用跑得过它,我只要跑得比你快就行了。 

 

现如今的房地产行业大抵如此。走得慢就会被吃掉,今年以来,陷入“出事”“跑路”传闻的房企不在少数;而那些跑得快的房企,不仅规模继续快速增长,而且利润也十分的可观——根据目前公开的年报,今年上半年,有10家上市房企的净利润预增超200%!

 

要跑得快,整个企业的效率就要比别人更高。因为目前,外部环境对房企是很不利的,无论是拿地还是融资,成本都越来越高,房价的上涨却放缓,甚至被“遏制”。要对冲外部的不利影响,就必须要提高运营的效率。运营,特别是大运营变得火热起来。



1


内外压力下,运营价值凸显

各大房企都在搞大运营体系


2018年以来,明源君接触到的不少运营线的地产人都在打探大运营究竟是怎么回事。甚至还有其他专业线的地产人想要转到运营岗去。

 

此前很多运营岗的地产人对明源君吐槽,运营管理看起来挺高大上,往往让非同行误以为这是总经理干的活,实际上却远不是那么回事。

 

MBA的《运营管理》一书中,对“运营管理”的解释如下——就是对企业生产,交付产品或者服务的系统进行的设计、运作以及改进……

 

缩小到房地产运营管理,其基本定义是“基于房地产开发价值链的整体运营管理——从单个项目公司战略目标,从财务维度到时间维度,从管理视角到产品视角”。

 

然而在很多人——而且还是地产人——的印象里,运营管理就是计划管理,就是做各种表格的,还有人觉得运营管理是纸上谈兵。这让运营岗的地产人很是郁闷。

 

运营管理也曾像如今的投资岗一样,出现过异常火爆的场面,人才需求爆涨。可是如同现在的行业裁员中,投资岗并不能幸免于难一样。当年雄心勃勃想要改革和增效的房企,不少在短暂的热闹之后就又回到了原有的管理轨道上。

 

为啥呢?对房企来说运营管理的职能有三个层次(如下表所示),选择哪个层次不仅与房企的意愿有关,还与企业发展阶段和管理能力相关。


▲来源:明源地产研究院


一个房企就是一个资源整合平台,涉及规划、设计、建筑、安装、绿化、市政、服务等方方面面。运营的作用就是整合各项资源,打破职能与职级边界,实现职能部门的高效协同和资源合理配置,助推企业发展。

 


不过,对于规模不大,且仍处于粗放式管理阶段的房企来说,先强化各职能部门的业务水平比设置专门的运营管理显得更为迫切。因为这类企业“项目成功了企业也就成功了”,应该紧密围绕项目计划,将项目计划编制、执行、监控与调整、评估(即项目计划管理的PDCA)有关的资源整合好,用到极致。


▲来源:亿城


但是,一旦企业已进入多项目跨区域运作,管理层关注的焦点就会变成如何实现资源在不同项目间的合理配置,如何提高内部标准化和决策效率,以便达成企业整体业绩和战略目标。


在这样的企业里,除了应该关注项目运营,更要重视企业层面的整体运营,比如年度目标如何制定及如何分解到项目,总部如何监控各项目的日常运作,对标准化的诉求如何在关键成果中体现等。


▲来源:名门地产


时下,敢于喊出冲五百亿,千亿目标的房企,大都已经全国化布局。在快速发展的过程中内部管理必然遇到瓶颈(比如以前的“500亿魔咒”),再加上当下调控的紧箍咒,使得房企不得不寄希望于搭建更好的运营体系,提升管理效能。

 

这也是时下大运营热的原因。因为行业的总规模就那么大,快速规模化发展,已经从少数企业大战略选择变为多数企业的必选项。各家房企都在拼命往前冲,要不想被淘汰,在追求规模化、高周转的背景下,既能够升级计划运营体系匹配规模扩张要求又能够促进项目高周转保证利润率,应对内外部的压力的大运营体系是规模化成长的核心管理能力。

 

2018年保利地产明确要求发力大运营。至于像碧桂园、龙湖、旭辉、金科这样的标杆房企早就已经在这么干了……



2


要想释放运营效能

需要组织先行

同时激励还得给力


去年,一篇名为《当管理水平超过经营水平,企业就离死不远了》的文章在网上广为流传。且不论对错。但有一点是肯定的,管理水平跟不上经营水平,企业也很容易完蛋。

 

大运营就是为了弥补企业规模快速增长,管理水平却相对滞后的状态,以便在企业管理、产品、业务标准化等还没有充分完善的情况下,最大限度进行资源的整体统筹协调与跟踪落实管控,实现企业整体的增速提效。

 

那么一家房企要怎么样搭建起有效的大运营管理体系呢?

 

当前,很多房企的运营职能是高度分散的。鉴于一切战略的落地都要有组织的支撑,要组织先行。因此,组织首先要拉起来。

 

通常情况下,大运营体系由多个中心组成,总裁或副总裁分管。各个中心之间相互协同。其中,运营中心是计划主导和运营的牵头和督办部门。

 

▲来源:名门地产


碧桂园、龙湖等是通过PMO的形式,来推进其大运营的。大运营中心是虚拟性组织,副总裁形成一个工作组,下面职能中心的二把手或者负责人作为大运营中心的常态小组,通过PMO的小组横向沟通进行协同。

 

▲龙湖集团运营体系(版权归原作者所有)

 

▲龙湖集团运营架构(版权归原作者所有)

 

如此,公司经营活动的中心在地区公司,项目层面的决策权则通过PMO体系下放到地区公司。

 

▲龙湖PMO架构(版权归原作者所有)

 

去年,D企为做好运营管控,实现提质增效,即在华北区域构建了“五大虚拟管理中心”——包括产品中心、投资拓展中心、营销中心、财务成本中心及运营管理中心。希望依托五大虚拟中心,优化资源配置效率,提高运营管控的精度。

 

然而,正如一枚硬币有两面。PMO的模式会使得房企职能中心变成矩阵管理,第一要满足的是直接领导的要求,横向沟通时,大运营中心的副总抓手不够。但相比之下,强管控的碧桂园又略有不同,其职能条线一杠子直接插到项目上面的。

 

明源君曾对话某TOP20房企H企运营中心的总经理。其十分认真地研究了碧桂园和龙湖的体系之后,只提取其解决问题的思路,但并不对标组织层面的东西。因为每个企业的管控逻辑不一样。

 

最典型的例子,一般来说,运营中心总经理分管的线条不会太多。但是在H企,工程、成本、采购、内控、IT、代建、精装公司等都是其负责的板块,除了前端的营销、设计不在他那里,从拿到地之后,整个生产线都在他那里。这样一来,避免了职能条线的本位主义,工作中各个专业线可以更好的联动起来。

 

当然,有人会担心,这会不会带来腐败的问题。但是正如上面说的,没有完美的制度,只有与企业发展阶段相匹配的做法。

 

一般的房企,运营总的职权没那么多。工程,采购,成本,代建,IT等专业线,上面都有对应分管的副总,这样可以相互制衡,减少腐败,但因此也会增大内耗。比如,我不管进度,我就要控制我这块的成本。

 

H企是在2016年成立大运营中心的,到2017年底,其周转速度已跟行业第一的速度差不多了。运营团队也因此被评为集团优秀团队。


该房企运营总认为,这得益于运营体系的搭建,使得每一项政策下去以后一定能够落地。

 

该运营总将生产作为抓手,并且反对KPI,因为KPI太琐碎了。其以开车为例,开车发动机不能出问题,方向盘不能出问题,过程中可能磕碰掉一点漆,无关紧要,过段时间速度慢下来检修即可。


以成本为例,该公司实行包干制,这样一来,该运营总轻松了——付款、采购的审批省了,下面的人也不纠结了!


当然,下面可能会多少有一些腐败,但总的成本控住了,还可以通过合约规划和动态成本进行动态监控,一旦发现有问题,该罚的罚,该开除的人开除,运营效率也上去了。

 

运营之所以给人就是做excel的印象,是因为很多运营仅仅停留在计划管理,项目管理的层面。而计划管理只是项目管理中的一部份,项目管理又只是运营管理的一个组成部份。


要从过去的运营管理跃升到大运营,除了组织拉起来,传统的计划运营管理人员也要进行升级。比如要有大局观,能够从宏观和微观层面对公司整体和项目定位及发展方向进行研判,为企业制定发展战略,以及落地的路径、资源需求提供建议,同时让战略与运营结合起来。

 

对于运营岗的人来说,不会缺专业知识和实践经验,但容易陷入本位主义,从运营岗管理切换到大运营之后,需要站在更高的视角去考虑。这不仅需要自我拥有改变的意识,而且也要公司有相应的机制。就明源君接触到的房企,运营效率高的,均有适配的绩效激励机制,能够让员工打鸡血。同时,也有较为完整的培养体系、晋升通道等,使得组织充满张力和活力。

 

以上述的H企为例,某区域营销总将项目卖价高了,反而被处分,因为这影响了去化的速度,大家都有跟投,影响了大家的利益。

 

相反,一些房企想让牛卖力耕地,又不让牛吃草,即便体系搭得不错,但员工磨洋工,甚至抱着“捞一把”的心态工作,内耗极大,导致政策无法落地,企业没有发展起来。



3


增量和存量的运营要提效

都需要信息建设和大数据

 

明源君对话过不少运营总,他们均谦虚地认为,运营并没什么技术含量,这当然是他们的谦辞。毕竟,做得好的太少。且不说横向打通涉及错综复杂的权责问题,不少房企甚至对自己的家底都不清楚。

 

某房企运营中心总告诉明源君,其刚入职H企时,公司给当年下半年定了一百亿出头的销售目标。但是其做完了进度和货值盘点之后,直接将当年下半年的销售目标提到了接近200亿,引起了营销总的强烈反对。可是,最终,当年下半年,该公司实际完成的销售额是最初目标的2倍!

 

该运营总坦言,最终的销售业绩如此之好,少不了大行情的贡献,更重要的是,他盘点完了之后,摸清了家底。

 

可是,很多房企对自己的家底都是不太清楚的。因此,经常会出现这样的情况:年底决策层为来年制定800亿的销售目标,然而运营部门紧急盘点后发现公司存货只有600多亿,而且结构还很不合理,要达成目标极难。

 

要推进大运营,提高效率,需要打破职能和职级边界,需要理顺流程与授权管理,要有标准化建设……贯穿始终的是信息化管理线。

 

到了今时今日,如果一个房企的标准化还没有达到一定的水平,却想要冲规模,那基本上是做梦。但即便是标准化,也需要信息化建设。某50强房企运营总表示,很多房企都在谈标准化,但如果没有线上化,那基本属于空谈。

 

在大力推进集团信息化建设前,Y企因人而设审批角色,平均审批时间要一周,当时有件需要老板拍板的事,走了一个月还没到老板那。这样的效率别说追赶,不被竞争对手碾压已经是万幸了!更别谈什么运营效率了……

 

几年前,该房企为了冲百亿,将信息化提到了战略的高度,并专门成立了信息中心,将销售、成本、计划、费控、采招5个核心业务线全部上系统。最终,涉及全房地产全业务链——从拿地到设计、施工、销售、交付,还有税费、销售的货值排布、去化等,全部都标准化了!

 

经过几年的积累,Y企有了数据样本,而且所有的数据都是算出来和跑出来的,可以支撑高层做决策。避免了拍脑袋决策的情形。因为都线上化了,哪个区域总干得好不好,都是可视化的,该公司凭此还干掉了几个区域总……

 

随着信息化建设的推进,公司组织架构也相应做了调整,流程大为缩短,平均审批周期先是提速到了3天,现在已经缩短到了半天时间!

 

数据驱动运营有三个层级:第一个层级,数据辅助决策;第二个层级,数据指导决策;第三个层级,数据本身就是决策。目前,开发商大部分的运营、决策,基本都还停留在第一和第二阶段,还没有能够直接用数据做决策。

 

有远见的房企都很注重信息化、大数据,因为其不仅对提高增量开发领域的运营管理效率大有帮助,而且在存量领域同样如此。比如,对公寓的运营及生活配套服务等,如果对城市居住人群的精准画像,则既可以更好地满足人们的租房需求,又能保证房源的出租率,甚至能在租期快到期的情况下,为房子匹配到下一个租户,实现房源高效率流转,保证盈利。这同时解决了房企当下的运营效率以及未来多元化的焦虑。

 

上面提到的Y企,就不仅仅满足于现有的信息化,而是希望多一个物联网中台,将产品和服务打通,并输出两个服务应用——一个是对管理层的应用,可以实时大屏的监控,基于数据做运营、管理和决策;另一个是给业主、商家和合作伙伴的应用,采集大量数据之后就可以孵化成APP,最终推动整个生态的集成。

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